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國資動態

《學習時報》刊發翁傑明署名文章:著力推進中央企業結構調整與重組

時間:2021-09-09    來源:學習時報    點擊次數:0     字體:【大】 【中】 【小】    打印本頁

   國資委黨委委員、副主任 翁傑明

       推進中央企業結構調整與重組,是貫徹落實黨中央、國務院深化國資國企改革決策部署的重大舉措,是做強做優做大國有企業、提升核心競爭力的必然要求。黨的十九大以來,習近平總書記多次對國有經濟布局結構調整和中央企業重組工作作出重要指示批示,親自審議通過《關於新時代推進國有經濟布局優化和結構調整的意見》,為推進中央企業結構調整與重組指明了前進方向、提供了根本遵循。在新發展階段,我們將以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,按照國企改革三年行動有關要求,凝心聚力、真抓實幹,做好“五個聚焦”,努力推動中央企業結構調整和重組工作取得更大進展、實現更好效果。

       中央企業結構調整與重組取得積極進展

       黨的十九大以來,國資委黨委認真學習領會、深入貫徹落實黨中央決策部署,按照“一條主線、五個著力”思路,以“做強做優做大中央企業、實現高質量發展”為主線,著力中央企業戰略性重組、專業化整合、並購、“兩非”(非主業、非優勢)剝離和“兩資”(低效資產、無效資產)清退、“壓減”等五個重點,不折不扣做好中央企業結構調整與重組,有效推動國有經濟布局結構不斷優化。

       戰略性重組全麵提速。推進中央企業集團層麵戰略性重組,是加快國有經濟布局優化結構調整、提升資源配置效率的重要舉措,對於維護產業鏈供應鏈穩定、加快培育具有全球競爭力的世界一流企業具有重要意義。黨的十九大以來,中央企業集團層麵戰略性重組進入新的加速賽道,先後完成了一批資產規模大、影響深遠的重組項目,共涉及6組12家中央企業。中船集團與中船重工重組,是應對國際造船業整體產能過剩、提升我國船舶工業國際競爭力和話語權的積極舉措,對國際造船市場格局產生重要影響。“兩船”重組整合了行業優勢資源,艦船研發製造進展大大加快,企業經營效益大幅提升。重組後的新集團資產總額、營業收入、淨利潤均居世界造船集團第一,企業市場地位更加穩固、國際競爭力顯著增強。在糧食安全重要性日益凸顯的背景下,中化集團、中國化工通過重組實現強強聯合,切實增強中央企業在種源、化工等領域的核心競爭力。重組後的中國中化加快資源整合、強化技術創新,“兩化”農業種業板塊整合已經完成,為實現我國農業高質量發展提供有力支撐。通過保利集團重組中絲集團、中國電科重組中國普天,有序推動國有資本向優勢企業集中,向關係國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域集中。一批符合國企改革方向的重大重組項目成功實施,有力推動了國有資本布局結構優化,提高了資源配置效率,促進了行業轉型升級,提升了企業核心競爭力和發展質量。在中央企業集團重組過程中,資本市場普遍反映積極,各方麵給予充分肯定,社會反響較好。

      專業化整合有效推進。專業化整合是從根本上減少重複投資和同質化競爭的有效手段,對於提高產業集中度和企業核心競爭力具有重要意義。黨的十九大以來,國資委以相關領域行業體製改革為契機,通過資產重組、股權合作等方式,穩步推動中央企業之間的專業化整合,取得良好成效。2020年國家管網集團通過市場化方式收購三大石油公司相關管道資產,打破我國油氣幹線管道主要由三大石油公司實行上中下遊業務一體化經營的傳統格局,提升互聯互通水平,推動具有中國特色的“X+1+X”油氣市場運營機製和“全國一張網”新格局初步形成,有效保障了我國油氣能源安全穩定供應。這項專業化整合涉及4家上市公司,橫跨上海、香港、紐約、倫敦4地資本市場,交易對價4061.8億元,並同步完成了國家管網集團層麵股權多元化改革,引入資金2437億元,創造了2020年全球規模最大交易、近5年全球油氣行業最大交易、全球迄今為止最大市場化私募股權融資項目等多個“全球之最”。今年4月,通過集中有關中央企業在衛星互聯網領域的優勢力量,組建成立了中國星網集團,是立足國家戰略全局、順應科技產業變革大勢的重大舉措,對於加快推動我國衛星互聯網事業發展具有重要意義。同時,中國星網集團作為第一家在雄安新區注冊落地的中央企業,在服務雄安新區規劃建設的國家重大戰略上起到良好標杆示範作用。

      並購工作穩步開展。並購是企業實現快速發展的有效途徑。黨的十九大以來,國資委指導中央企業圍繞國家需要,圍繞主責主業、重點關鍵領域,積極穩妥開展並購工作,有效促進了產業轉型升級和企業高質量發展。一是圍繞服務疫情防控開展並購。深入貫徹習近平總書記關於統籌推進疫情防控和經濟社會發展工作的重要指示批示精神,中央企業通過並購等方式加快轉產擴能,有力保障了必需品供應,遏製了價格炒作。2020年,中央企業在醫療醫藥行業並購金額總計162.9億元,同比增長2.4倍。國藥集團積極並購傳統疫苗生產線,並迅速改造為新冠肺炎疫苗原液生產車間和分包裝車間,大大縮短了產能建設周期,提升了疫苗可及性。二是圍繞深化央地合作開展並購。鞍鋼與遼寧省最大國有企業本鋼強強聯合,粗鋼產能達到6300萬噸,營業收入達到3000億元,位居國內第二、世界第三,成為真正的東北“鋼鐵航母”,推動形成“南有寶武,北有鞍鋼”的鋼鐵產業新格局。值得一提的是,在這一重組過程中,國資委會同各方打出了一套六措並舉的改革“組合拳”,包括“推動中國誠通和中國國新增資參與鞍鋼股權多元化改革、遼寧省無償劃轉51%股權給鞍鋼、有序推進本鋼債務重組、積極引入優秀民營企業參與本鋼混合所有製改革、推進鋼鐵板塊和鐵礦石板塊整合運作、同步建立市場化機製工作方案”等,打造央地國企綜合性改革示範。三是圍繞產業鏈供應鏈穩定開展並購。有關中央企業充分發揮輻射範圍廣、帶動能力強的優勢,通過有效並購打通堵點、補上斷點,推動產業鏈上下遊有效銜接、協調運轉,為經濟穩定提供有力支撐。中國遠洋海運通過收購秘魯錢凱碼頭等項目,積極布局全球支點網絡,強化產業鏈核心資源控製,促進中國與拉美地區之間互聯互通與經貿往來。同時,通過整合遼寧等地物流企業,積極構建點、線、網立體層麵全程物流與供應鏈綜合能力,全力確保國際國內貿易物流“生命線”循環通暢。

       “兩非”剝離、“兩資”清退取得積極進展。通過兩個專項的開展,下決心堅定做好“退”的文章,實現國有資本“有進有退”,有效集中優勢資源,切實幫助企業減輕包袱負擔,實現輕裝前行、更好發展。一是全麵摸清底數。指導各中央企業結合企業發展戰略定位,全麵自查梳理現有業務板塊及所屬企業經營情況,並組織內部審計部門專項核實自查情況,確定2041戶“僵困”企業名單,核定“兩非”剝離任務共計1562項,涉及資產3160.7億元。二是全流程監督確保完成質量。建立動態監測、檢查跟蹤、質量複核和考核約束等“組合拳”工作機製,紮實推進有關工作。在“兩非”剝離中,建立“每月一匯總、季度一報告”的跟蹤督導機製;在“兩資”清退中,開展全工作過程跟蹤,組織專門力量分批對“僵困”企業開展專項核查,有效實現了閉環監管。自去年9月啟動“兩非”剝離以來,截至今年上半年,已有51家中央企業通過吸收合並、破產重整、對外轉讓等方式,剝離非主營業務252項,涉及資產共計495.7億元。三是借助專業化平台精準施策。通過搭建信息服務平台、成立專業化平台公司、發起設立相關基金等方式,因企施策、因企製宜,積極幫助各中央企業完成好“兩非”剝離、“兩資”清退工作。國家能源集團牽頭發起總規模100.2億元的“北京國能新能源產業投資基金”,持續推動光伏、風電等新能源業務向優勢企業和主業企業集中。中國寶武強化投融管退各環節體係能力,設立“退出資本資產辦公室”,按照“應壓盡壓、應退盡退”原則,全麵推進剝離工作,目前任務完成率已超過70%。

       “壓減”工作持續推進。針對部分中央企業底數不清、機構臃腫、管理鏈條偏長等問題,國資委通過持續開展“壓減”工作,推動中央企業壓縮管理層級、減少法人戶數。截至今年7月底,中央企業管理層級控製在5級以內,法人戶數累計減少超過1.8萬戶,減少比例超過34%。一是管理層級明顯壓縮。改革前中央企業一度最長管理層級達到8級,管理層級超過5級的企業共34家,占全部中央企業的35%。通過“壓減”,中央企業管理層級明顯縮短,最長管理層級壓縮至5級,61家企業管理層級低於5級,約占全部中央企業的63%。二是集團管控能力明顯增強。通過壓縮管理層級,各企業管理架構更加清晰,集團總部的戰略引領、資本運作、資源配置和風險防控能力有效提升,總部指令能夠更加及時準確地傳導至基層單位“神經末梢”,對鏈條底端國有資產的監督監管能力不斷增強,有效防範國有資產流失風險。華潤集團明確總部職能定位,賦予各區域公司管理職能,並上收生產經營單位投資管理權限,形成“總部—事業部—區域公司—生產單元”四級管理架構,實現一套管控體係對全集團2000餘家法人單位全覆蓋。三是管理效率不斷提升。通過壓縮管理層級,企業管理關係進一步理順,管理流程不斷優化簡化,內部無序競爭等問題得到較好解決,發展質量不斷提升。“壓減”工作開展以來,中央企業累計減少人工成本402億元,減少管理費用337億元,全員勞動生產率由44.6萬元增加到59.3萬元,提升比例超過30%。國投通過開展“壓減”工作,累計減少法人145戶,較“壓減”開始時減少比例超過40%,回收資金超過109億元,減少人工成本49.4億元、管理費用17.1億元。

      推進中央企業結構調整與重組的著力點

      在新發展階段,要按照“五個聚焦”要求,努力推動中央企業結構調整和重組工作取得更大進展、實現更好效果。

      一是聚焦服務國家戰略部署,穩步推進中央企業集團重組。將落實供給側結構性改革、創新驅動發展、軍民融合發展、建設製造強國等國家重大戰略作為中央企業集團重組的出發點、著力點,穩步推進物流、輸配電裝備製造等領域的資源整合,通過戰略性重組著力解決企業結構性矛盾突出、關鍵技術“卡脖子”、核心競爭力不足等問題。

       二是聚焦國有資本布局和產業發展需要,做好新央企組建和接收。根據國有資本布局優化和結構調整需要,結合產業發展實際,適時組建新的中央企業集團,推動國有資本向關係國計民生、提供公共服務、應急能力建設和公益性的行業領域集中,向前瞻性戰略性新興產業集中。貫徹落實黨中央、國務院關於深入推進經營性國有資產集中統一監管的要求,做好新央企接收等工作,在2022年底前完成中國南水北調集團劃轉國資委管理。

       三是聚焦規範投資並購行為,有效提升中央企業並購工作質量。督促中央企業按照《關於規範中央企業並購的意見》要求,牢固樹立風險防範意識,有效規範並購行為,克服盲目並購衝動,嚴格落實決策程序,加強並購前研究與審核,大力做好合規管理、應急預案製定等各項工作,提高決策質量、防止無效並購、防範滋生腐敗,確保並購不產生係統性風險。同時,加大對參股投資的監督力度,推動中央企業認真落實《關於中央企業加強參股管理有關事項的通知》要求,嚴把主業方向,嚴格甄選合作對象,合理確定股權關係,完善審核決策機製,確保參股投資並購規範有序。

       四是聚焦主業實業,加大“兩非”“兩資”清退力度。推動中央企業進一步明確發展目標和戰略定位,更加突出主業實業,在關注“進”的同時,加大“退”的力度。按照國資委“兩非”剝離、“兩資”清退工作的整體部署,推動中央企業高效有序退出非主業,促進資源從非主業向主業集中,提高資源的配置效率。針對中央企業在剝離“兩非”“兩資”業務過程中遇到的實際問題,“因企施策”予以指導支持,逐步建立“有進有退”的資源靈活配置機製。在退出過程中,注意規範決策程序,嚴格執行國有資產評估、國有產權進場交易、上市公司國有股權管理等製度規定,確保國有權益得到充分保障。

       五是聚焦協同效應發揮,強化重組後的整合融合。指導中央企業在結構調整與重組中,結合自身實際,建立健全責任清晰、分工明確的工作機製,製定細致、合適的整合方案,加快同類業務橫向整合、產業鏈上下遊縱向整合,並同步做好管理、技術、市場資源等整合協同。對重組企業開展專項調研督導,督促進一步加大內部資源整合力度,提升資源配置效率,切實發揮協同效益,釋放重組紅利,實現“1+1>2”的重組目標。


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